Suivez-nous sur les réseaux sociaux

BLOGUE

Pour le plaisir de partager des solutions pour l’efficacité des conseils d’administration

Le leadership du directeur général ou de la directrice générale (DG)

Nous avons démontré que le directeur général ou la directrice générale (DG) se doit de gérer l’apparence dans tout ce qu’il ou elle fait. Mais cette personne doit également exercer un leadership majeur… tout en donnant l’impression et sachant que c’est son Conseil d’administration qui assume le principal rôle.

Mintzberg affirme, dans Le pouvoir dans les organisations, que l’un des rôles essentiels d’un Conseil d’administration est l’engagement et l’évaluation du rendement de la direction générale. Et il ajoute que si un Conseil d’administration accomplissait très bien cette fonction et que d’autre part, il s’assurait également que le directeur général ou la directrice générale n’oublie jamais que son avenir est entre les mains de ce CA, même si ce Conseil ne jouait aucun autre rôle, celui‐ci ferait un bon travail.

À la différence d’une direction générale de compagnie à but lucratif, pour l’association ce titre se distingue aussi par le lien de subordination qu’elle a avec son Conseil d’administration. Cette personne n’est pas actionnaire, elle est dirigeante (employée). Mais surtout, elle est employée non pas d’une seule personne propriétaire, mais surtout d’un groupe de patrons patronnes non-propriétaire. Elle ne doit pas essayer de plaire à une personne, mais bien à un groupe plus ou moins important de personnes toutes différentes les unes des autres qui ont des motivations variées et bénévoles. La personne en cheffe de la direction générale doit satisfaire la présidence du Conseil, les administrateurs, les administratrices, et également les membres de comités et lemembrariat. Elle doit agir avec sa permanence comme si chaque membre était unique pour qui l’association ou l’organisme existe.

Le directeur général ou la directrice générale doit donc « travailler » la perception des administrateurs et des administratrices du Conseil d’administration pour toujours, du moins avec eux, s’assurer d’une majorité « psychologique ».

Mais quel genre de DG peut s’assurer un mandat à long terme?

D’abord, il faut comprendre qu’à l’entrée en fonction, c’est habituellement une histoire d’amour entre le nouveau ou la nouvelle DG et son Conseil d’administration. C’est une nouvelle personne de qui l’on attend beaucoup puisque l’on espère qu’elle apportera son expertise de gestionnaire pour réaliser les rêves de tous et de toutes.

Mais par la suite, c’est un duel inconscient. Cette personne que l’on a choisie en pensant qu’elle était la meilleure, on veut maintenant la mettre à l’épreuve, tester ses limites, lui donner une certaine marge de manoeuvre, mais dans un encadrement serré. C’est un affrontement qui est d’autant plus difficile qu’il se passe souvent en douceur.

De cet affrontement découle l’une des trois conséquences logiques :la défaite du directeur général ou de la directrice générale oula défaite du Conseil d’administrationou l’équilibre momentané des forces.


Comme vous le devinez sans peine, si l’équilibre des forces est atteint, deux partenaires vivront une véritable alliance qui leur permettra de partager les objectifs de l’organisme.


Ainsi si le Conseil d’administration croit que le ou la DG un peu et qu’il a lui‐même aussi remporté une victoire, le problème est inexistant. En d’autres mots, si le Conseil croit à l’équilibre des forces, alors le ou la DG pourra rester.

Car le leadership du ou de la DG est extrêmement fragile. « Ce leadership doit être vêtu de modestie. » Cet équilibre est parfois temporaire puisque les CA se renouvellent constamment année après année.
Pour se protéger de cette fragilité, au moins 51 % du Conseil doit toujours être persuadé que son ou sa DG est la personne qu’il faut à ce poste, en ce moment. Pour cela, cette personne doit avoir réalisé un mandat essentiel : avoir persuadé chaque personne qui forme la majorité du Conseil, de sa compétence comme gestionnaire, comme organisatrice, comme communicatrice, comme motivatrice et surtout comme collaboratrice fidèle et discrète. Ce tour de force se réussit par l’implication individuelle des administrateurs et des administratrices auprès du DG ou la DG, par l’adhésion collective de tous et toutes dans les actions et les activités de l’association, mais aussi par la sympathie mutuelle, bref par un contact étroit entre DGet administrateurs et administratrices.

Qu’on se rappelle ce vieux dicton : « il ne faut pas seulement que justice soit rendue, il faille aussi qu’il y ait apparence de justice ». Disons ainsi « qu’il ne faut pas seulement que compétence soit exercée, encore faut‐il qu’il y ait aussi apparence de compétence ». Et cette apparence est créée par la perception de chacun et de chacune.

L’environnement actuel permet aux DG de relever le plus grand défi de leur carrière : d’une part, le Conseil d’administration veut jouer, et joue, un rôle de plus en plus actif exigé par la société et le membrariat, d’autre part, le ou la DG se confirme davantage comme pivot de l’association en collaborant à l’accroissement et à l’extension de l’action du Conseil.

En conclusion, le directeur général ou la directrice générale qui sait gérer les perceptions aura un avantage marqué sur celui ou celle qui ne le sait pas. La formation générale, l’expérience, le savoir‐faire et le savoir-être incluront cette dimension. La confiance que cette personne saura développer envers ses capacités sera de plus en plus tributaire de sa capacité à gérer cette apparence parce que là réside la différence entre DG qui reste… et DG qui part. Ainsi, un bon ou une bonne DG n’oublie jamais qu’il est au mieux à 51 % de la confiance psychologique de son Conseil d’administration, peu importe son leadership. Et qu’un seul vote peut le faire tomber dans le 49 %, c’est‐à‐dire, du côté minoritaire du CA.

Roméo Malenfant, Ph. D. Concepteur de la Gouvernance Stratégique®

Tous droits réservés © Moncéa Saine Gouvernance

Pour en savoir plus sur le leadership du directeur général et de la directrice générale, nous vous invitons à communiquer avec nous ou à consulter les guides pratiques suivants publiés par Éditions DPRM.

Suivez-nous sur Facebook

5 raisons de nous faire confiance

Articles aléatoires