Le directeur général ou la directrice générale est appelé à jouer de nombreux rôles dans le cadre de ses fonctions. Il faut réussir à être funambule et se maintenir en équilibre entre les différentes obligations; diriger le ton et la communication; motiver et donner l’erre d’aller; préparer dans l’ombre des discours, des mémoires et autres; être responsable de la gestion et des finances; jongler avec la programmation et le marketing; jouer avec de multiples dossiers et des partenariats simultanés, etc.
La personne qui occupe le poste de DG est une sorte de « réalisatrice de rêves »,pour les membres et le CA. En espérant que ces rêves, coïncider le plus souvent avec les siens. Pourquoi est‐ce ainsi? Parce qu’il ou elle représente les motivations et les désirs de centaines membres et des bénévoles qui, pour quelque raison que ce soit, rêvent d’une société meilleure. Et leur appartenance à une association permet la concrétisation de cette aspiration. De là naît la trajectoire que suivra le ou la DG.
Ses fonctions l’amènent à assumer le passé, à gérer le présent et à préparer l’avenir. Être directeur ou directrice générale c’est porter sur ses épaules le destin de toute l’association. Car cette personne est la mieux placée pour assurer la continuité et la croissance d’une année à l’autre.
Point de jonction entre le Conseil d’administration et la permanence, la direction générale est également le point de mire des membres puisqu’en fonction souvent plus qu’à temps plein. Le directeur général ou la directrice générale représente en quelque sorte un îlot de stabilité, une permanence. Un Conseil d’administration ne peut, de par sa nature, gérer directement une association. Et le ou la DG ne tire sa légitimité que de sa nomination par le Conseil d’administration. Ainsi, le directeur ou la directrice générale doit veiller à conserver une relation de bons termes avec la présidence et les désirs des membres et du CA tout en assurant une gestion de leader de son personnel et des bénévoles opérationnels de l’association.
La théorie du 49/51 : le danger est un fort déséquilibre au point que nous pouvons dire que son poste est constamment en jeu, à chacune des décisions qui se prennent. Un vote peut faire toute la différence. D’où notre théorie du 49/51. Tant qu’il est en poste, le ou la DG obtient 51 % des votes de confiance psychologique de ses administrateurs et ses administratrices. Mais que survienne un petit événement ou une décision qui leur déplaise et ce balancier peut très rapidement se retrouver avec seulement 49 % du vote de confiance des administrateurs et des administratrices et… ainsi se retrouve dans l’embarras ou même à devoir changer d’emploi. Alors que faire pour conserver les 51 % des votes pour rester en poste?
Il faut donc régulièrement se préoccuper de gérer les apparences. Pour paraphraser Machiavel, il n’est pas nécessaire que le ou la DG ait toutes les qualités requises pour jouer son rôle, mais il est bien nécessaire de paraître les avoir! Et même, oserions‐nous dire que s’il ou ellea toutes les qualités requises, mais que l’on ne les perçoit pas, elles peuvent être presque dommageables; et que si l’on paraît, par ailleurs, les avoir, elles sont utiles. Gérer l’apparence est alors une habileté essentielle et à apprendre pour s’assurer de perdurer.
L’apparence se définit par ce qui se présente immédiatement à la vue, à la pensée, ce que nous percevons par opposition à la réalité ensoi qui nous échappe.
Si la gestion est une science, la gestion d’association est un art dans son sens le plus pur, car en plus de connaître, il faut « avoir l’air de connaître ». Cet air de connaissance s’appelle la gestion de l’apparence.
Le ou la DG doit « travailler » la perception de tout son Conseil d’administration pour toujours s’assurer d’une majorité psychologique. Pourtant, il faut comprendre que cette gestion de l’apparence doit s’accompagner d’une excellente et réelle qualité de gestion de l’intendance, c’est‐à‐dire une gestion financière, humaine, matérielle, etc. Nous ne parlons pas ici de manipuler ni de cacher l’incompétence. Nous croyons au contraire qu’il ne faut pas négliger l’importance de démontrer nos forces et ne pas croire que les habilités vont se savoir sans stratégie. Ne gérer que l’apparence ne permet jamais à un directeur ou une directrice qui ne fait pas un bon boulot de se maintenir en place bien longtemps ni de faire progresser une équipe et une association vers la réalisation de sa mission et de sa vision.
Conséquemment, pour bien gérer l’apparence, il faut notamment :
- Assurer une saine gestion financière, humaine et matérielle
- Développer une communication axée sur autrui
- Bien comprendre la mission, la vision, les valeurs et la clientèle
- Posséder un sens social extrêmement développé
- En situation de crise, faire montre d’un esprit de compromis, avoir un regard toujours positif sur la situation et avancer des solutions rapides et concrètes
- Avoir une perception « sensible » de l’image de toutes les réalités associatives
- Développer un approfondissement de la culture de l’organisme et une connaissance objective des forces et des faiblesses de l’association
- Démontrer un détachement momentané des situations litigieuses afin d’assurer une plus grande objectivité, suivi immédiatement d’une immersion totale auprès du membrariat pour s’inspirer des véritables besoins et raisons d’être de l’action.
Les bénévoles ont un besoin de s’affirmer ou d’acquérir de la gloire. On est très discret, généralement sur cet aspect de la motivation des bénévoles. Pourtant, ce besoin de s’affirmer, cette recherche de la reconnaissance par les autres, est essentiel dans la personnalité de l’humain qui est toujours au centre de la vie associative. À partir du moment où l’on établit que le mot « gloire » n’est pas péjoratif, qu’il est sain et légitime, qu’il est parent de la quête du pouvoir et qu’il ne nous effraie pas, alors on peut parler de la recherche de la gloire ou à tout le moins d’un certain pouvoir pour l’ensemble des bénévoles. Certaines personnes veulent être l’image de l’association, c’est‐à‐dire qu’elles recherchent la présidence ou la vice‐présidence. D’autres, voulant entourer ou contrôler le pouvoir, seront très actives au sein de comités. D’autres, voulant être une partie de l’association, demeureront de « simples » membres sachant qu’une petite action participe toujours à la grande.
En conclusion, si notre DG comprend ce besoin des bénévoles de s’affirmer, en comprenant également le sien et en connaît les limites, notre DG pourra alors atteindre ce que nous appellerions un « charisme associatif ». Cette compréhension et cette connaissance pourront également amener un leadership très adapté aux gens et aux situations. Un leadership de l’intendance omniprésente et efficace côte à côte avec une présidence présente, forte et souvent à l’avant‐scène.
Enfin, notre DG doit savoir partager son leadership avec l’ensemble de son équipe de permanents. Celle‐ci joue un rôle déterminant par ses relations avec les bénévoles, car elle répercute leurs propres convictions, leur foi ou leurs doutes et leur degré d’adhésion aux orientations stratégiques de l’organisation.
Roméo Malenfant, Ph. D. Concepteur de la Gouvernance Stratégique®
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