Commençons par une question : est-ce que votre OBNL est une association? Pour le savoir, répondez à cette autre question : avez-vous des membres? Oui?… Ah! Vous êtes donc une association, selon notre définition! Si vous avez des membres, pourquoi ne pas jeter un regard sur l’aspect associatif de votre organisation et sur la santé de la composition de votre regroupement de membres, ou « membership » (que l’on appelle en français le membrariat ou la membriété)? Voici quelques questions simples à vous poser pour évaluer l’aspect associatif de votre organisation.
Le ratio : Combien de membres comptez-vous dans votre association? Est-ce que les membres sont exclusivement les personnes qui siègent au CA? Car limiter le membership à la taille du Conseil ressemble davantage à une entreprise dont le but est d’enrichir ses actionnaires. En revanche, si votre but est non lucratif et qu’il vise à aider la société ou des groupes, il vous faudra généralement au minimum 10 fois plus de membres que d’administrateurs pour que cela fonctionne. En dessous de ce ratio, vous aurez de la difficulté à moyen et à long terme à trouver une relève au sein du Conseil, à maintenir une vie associative digne de ce nom et à justifier votre cause et votre mission.
Les catégories de membres : Nous ne parlons pas des catégories vétustes de membres honoraires ou de membres à vie. Avez-vous plutôt des catégories réfléchies en fonction de la diversité des membres, en lien avec tous les types de clientèles que vous desservez ou grâce auxquelles vous existez? Par exemple : des individus, des organismes, des partenaires, des bénéficiaires, des constituants, des membres actifs, c’est-à-dire ceux que vous avez et que vous souhaitez voir adhérer à votre cause, ceux pour qui et par qui l’association existe.
La participation versus l’implication : Vos membres participent-ils activement au soutien de votre cause et de votre mission? Combien de personnes se déplacent pour assister à votre assemblée générale annuelle? Combien participent à vos activités, à vos sondages, etc.? La force associative devrait se manifester lors des campagnes de financement, des rassemblements ou de votes importants sur des propositions. Elle peut aussi se mesurer ne serait-ce qu’à l’implication bénévole des membres sur le terrain et dans des sous-comités opérationnels.
L’instance des débats : Est-ce que l’assemblée générale annuelle sert surtout à ce pour quoi elle existe, c’est-à-dire permettre notamment la reddition de comptes annuelle du Conseil, la présentation des résultats annuels et l’élection officielle des administrateurs? Ou déborde-t-elle de son rôle et s’ingère-t-elle dans les activités opérationnelles et dans le rôle du CA? Car la tendance des membres à vouloir débattre de l’administration en AGA provient bien souvent d’un manque de connaissances, mais également d’une frustration. Les organisations qui ont laissé tomber l’animation de sous-comités ou le rassemblement de membres sous forme de tables de travail ou de groupes de discussion sont plus sujettes à être aux prises avec des sujets qui ne figurent pas à l’ordre du jour (hors d’ordre ou irrecevables) et même hostiles à l’assemblée générale annuelle. Une OSBL est une organisation privée et non pas un parti politique ou un syndicat. Ainsi, l’aspect démocratique et le plancher des débats se situent surtout au cœur du Conseil et non à l’AGA.
Le potentiel : Avez-vous atteint un important pourcentage d’adhésion de votre secteur potentiel par rapport à vos membres actifs? Avez-vous suffisamment de supporteurs pour structurer l’organisation et justifier sa raison d’être? Êtes-vous bien connu, ou pas suffisamment? Est-ce que vous percevez une cotisation, ou l’adhésion est-elle tout à fait gratuite? Il y a plusieurs façons d’accroître le nombre de membres, surtout si la cause en vaut la peine.
La rétention : Avez-vous perdu des membres dans le passé? Pour quelles raisons? Est-ce au profit d’une autre organisation semblable? Bien que ces questions touchent plutôt l’aspect marketing, elles concernent également la gouvernance, puisque le Conseil doit être en mesure d’orienter les priorités en fonction des besoins des membres et de rallier une plus grande force vers la réalisation de la mission.
Enfin, le processus : Par quel processus les membres peuvent-ils devenir administrateurs et administratrices? Utilisez-vous des profils de compétences? Nous en parlerons dans une autre chronique traitant du processus de sélection et d’élection. Il est important de retenir que la clientèle doit se refléter dans le membership, et celui-ci, dans la composition du Conseil. Bon regroupement!
Marco Baron, consultant et formateur en Gouvernance Stratégique®
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